Встречи 1 на 1 с собственниками и каждым руководителем. Поиск точек роста по отделам. Фиксирование точки А.

Командная встреча по анализу компании с 4-х сторон: возможности, риски, слабые и сильные стороны компании совместно с руководителями.

Составлена дорожная карта по последовательности внедрения инструментов управления в компании на основании запроса и найденных проблем.

Заполненный SWOT-анализ с выявленными возможностями, рисками, слабыми и сильными сторонами компании.

Сформированы результаты диагностики в разрезе отделений в формате презентации.
Зафиксирована точка А по компании на текущий момент: уровень менеджмента, финансовое положение, точность планирования, проблемы в отделах.

Запустили программу передачу функций и провели ревизию текущих функций:

• Исключены функции, создающие перекрестное подчинение, пример: (руководитель при выполнении каких-то функций находился под руководством у своего подчиненного);
• Исключены функции, схлопывающиеся функции, пример: (за одним сотрудником закреплена ответственность за функции, противоречивые по своей природе, например сотрудник руководит отделом продаж и отделом производства одновременно);
• Исключены, двойные подчинения у сотрудника (у одного сотрудника два руководителя и две разные области ответственности).
  

В итоге: Сотрудники на организационной схеме не дублируют функции друг друга. Функции переданы новым сотрудникам без потери качества. Есть ясность кого и в какой последовательности нанимать.

Что такое ценный конечный продукт. Какие существуют виды обмена и как это поможет в работе.

Руководители поочередно рассказывают о функциях и ЦКП своего отдела/департамента для лучшего осмысления оргструктуры.

Разбираемся какие существуют департаменты и функции в организациях. Какие задачи решает оргструктура и как она поможет в работе.

Ревизия и распределение текущих и новых функций на основание загрузки, компетенций и наличия сотрудников.

Создаем необходимые департаменты, функции и ЦКП под специфику компании.

Изучаем методологию как правильно описывать, передавать и принимать функции. Составляем график и приоритетность передачи функций.

Руководители регулярно рефлексируют, отделяют важное, от неважного и готовят отчет о проделанной работе по своему отделению для генерального директора.
Генеральный директор, информирован о положении дел в отделе руководителя и может принимать управленческие решение на основе цифр.

По всем отделениям есть ключевые метрики.
Есть оперативный отчет, сигнализирующий о появлении узких горлышек в компании или неожиданном успехе. Руководители могут оперативно принять управленческие решения на основе цифр.

Проводим ревизию планерок/встреч.
Прошиваем календарь для регулярных встреч между отделами и внутри отделов.

Прописываем производственные и эффективные ключевые метрики в разрезе функций и отделений.

Прошили календари регулярными встречами.
Все встречи в компании синхронизированы. Количество встреч оптимально для решения вопросов. У каждой планерки есть цель, структура проведения и регламент. Все участники приходят на встречу подготовленные, вопросы решаются оперативно. Повышается ответственность сотрудников. Не нужно бегать постоянно к руководителю согласовывать действия. Все вопросы решаем не в коридоре, а на координации.

Повышаем скорость взаимодействия через обучение к кому обращаться и по какому вопросу, чтобы не перегружать владельца/СЕО.

Внедряем недельное планирование в разрезе каждого отдела для согласования с генеральным/операционным директором.

Внедряем месячный отчет в котором руководители показывает результаты работы за прошлый период для генерального директора.

Внедрение инструмента для отслеживания отклонений по ключевым метрикам в формате план/факт в разрезе отделений.